Preparar un pedido no cuesta solamente el tiempo que tarda una persona en hacer picking. El costo real aparece cuando se suman mano de obra, embalaje, supervisión, sistemas, infraestructura, errores, retrabajos y la capacidad que la operación necesita para sostener el volumen.
El error más común es calcular únicamente horas de picking. Eso suele subestimar el costo porque deja afuera packing, materiales, supervisión, tecnología, ocupación del depósito y el costo de corregir errores.
Primero: no mezcles tres costos diferentes
NKS recomienda separar tres niveles porque responden preguntas distintas:
| Nivel | Qué incluye | Qué responde |
|---|---|---|
| Costo de preparación | Picking, packing, materiales, supervisión, sistemas y retrabajos asociados al pedido. | ¿Cuánto cuesta dejar un pedido listo para expedir? |
| Costo de depósito por pedido | Preparación + recepción + almacenamiento + inventario + infraestructura asignada. | ¿Cuánto cuesta operar el warehouse por cada pedido despachado? |
| Costo de fulfillment entregado | Depósito + preparación + transporte/última milla + devoluciones según alcance. | ¿Cuánto cuesta llevar el pedido completo hasta el cliente? |
Si estas tres capas se mezclan, las comparaciones pierden utilidad. Un negocio puede tener un picking eficiente y, sin embargo, un costo de fulfillment alto por última milla. O puede negociar excelentes tarifas de transporte mientras pierde dinero dentro del depósito.
El Modelo NKS de Costo por Pedido
Para analizar el proceso sin esconder costos, NKS propone dividirlo en siete componentes:
| Componente | Qué debería incluir |
|---|---|
| 1. Picking | Tiempo productivo, desplazamientos, búsqueda, reposición vinculada y consolidación. |
| 2. Packing | Embalaje, control, cierre, etiquetado y documentación. |
| 3. Materiales | Cajas, sobres, cinta, film, relleno, etiquetas y consumibles. |
| 4. Supervisión | Jefatura, coordinación, control de ola, asignación de tareas y soporte. |
| 5. Sistemas | WMS, handhelds, impresoras, licencias, integraciones y soporte asignable. |
| 6. Infraestructura | Espacio, energía, mantenimiento y equipamiento proporcional al proceso. |
| 7. No calidad | Errores, retrabajos, faltantes, reprocesos, reempaque y segundas manipulaciones. |
La fórmula más útil para empezar
Para un primer tablero mensual, la fórmula puede ser:
Costo por pedido preparado =
(Picking + Packing + Materiales + Supervisión + Sistemas + Infraestructura asignada + Retrabajos)
÷ Pedidos correctos
Usar pedidos correctos en el denominador evita premiar una operación que procesa mucho volumen pero genera más errores.
Ejemplo simple
Supongamos una operación que en un mes tiene:
| Mano de obra de picking y packing | $12.000.000 |
| Materiales | $2.000.000 |
| Supervisión | $2.500.000 |
| Sistemas y equipamiento asignado | $1.000.000 |
| Infraestructura asignada | $1.500.000 |
| Retrabajos y errores medidos | $1.000.000 |
| Total | $20.000.000 |
| Pedidos correctamente preparados | 40.000 |
Este ejemplo es sólo ilustrativo. No representa un benchmark de mercado ni una tarifa NKS. La utilidad está en la metodología: medir siempre los mismos componentes y compararlos contra volumen, complejidad y nivel de servicio.
Un pedido no cuesta lo mismo que otro
El promedio general puede ocultar diferencias enormes. Para entender rentabilidad conviene segmentar por complejidad:
- pedido de 1 unidad vs. pedido de 12 unidades;
- 1 línea vs. múltiples líneas;
- producto pequeño vs. voluminoso;
- SKU A de alta rotación vs. producto lento;
- pedido de local vs. pedido eCommerce;
- pedido normal vs. urgente;
- pedido correcto vs. pedido con retrabajo.
Por eso el siguiente nivel de análisis es:
Costo por unidad = Costo de preparación / Unidades preparadas
Los tres indicadores —por pedido, por línea y por unidad— deberían convivir. Una operación puede bajar costo por pedido simplemente porque creció el tamaño promedio del pedido, sin que haya mejorado realmente la productividad.
Qué hace subir el costo por pedido
Los principales factores operativos suelen ser:
- recorridos largos;
- slotting deficiente;
- baja densidad de picking;
- reposiciones urgentes durante la preparación;
- stock inexacto;
- muchas excepciones manuales;
- embalajes complejos;
- pedidos pequeños;
- olas mal diseñadas;
- baja utilización de personas y equipos;
- errores y retrabajos;
- picos de demanda sin planificación.
Picking: la productividad no debería medirse sólo en pedidos por hora
“Pedidos por hora” puede ser engañoso si cambia la cantidad de líneas por pedido. NKS recomienda mirar al menos:
| KPI | Qué evita ocultar |
|---|---|
| Pedidos/hora | Capacidad global de salida. |
| Líneas/hora | Diferencias en complejidad de pedidos. |
| Unidades/hora | Volumen físico realmente procesado. |
| Metros o recorrido/pedido | Ineficiencias de layout y slotting. |
| Error por 1.000 líneas | Costo escondido de la no calidad. |
| Minutos por pedido | Tiempo de ciclo y capacidad requerida. |
Qué dice APQC sobre el costo por orden
APQC publica una métrica denominada “Total cost to perform the process operate warehousing per sales order fulfilled”. Su alcance incluye recepción, inspección y almacenamiento, gestión de disponibilidad, picking, packing, shipping y seguimiento de inventario.
La página de APQC informa una mediana de USD 112,18 por sales order fulfilled sobre una muestra transversal de 1.303 compañías. Ese valor no debe interpretarse como el costo de picking de un eCommerce argentino: es un benchmark cross-industry, en dólares y con un alcance de warehousing mucho más amplio que la preparación de un pedido.
Qué muestran los estudios de eCommerce y omnicanalidad
McKinsey ha documentado que el modelo de fulfillment cambia fuertemente el costo por pedido. En un análisis de retail omnicanal, un caso interno mostró aproximadamente USD 2,50 por pedido para pickup preparado dentro de tienda frente a USD 0,90 en un centro de distribución. El propio análisis explica que un DC puede optimizar layout y procesos específicamente para fulfillment.
En otro estudio sobre e-grocery, McKinsey señaló que los dos grandes motores del costo incremental online eran handling/picking y última milla. Son ejemplos sectoriales y geográficos específicos, no benchmarks para trasladar directamente a Argentina, pero ilustran por qué conviene separar preparación y transporte.
El costo de un pedido mal preparado
Un error puede sumar:
- detección;
- revisión;
- nuevo picking;
- nuevo packing;
- material adicional;
- contacto con cliente;
- logística inversa;
- nuevo despacho;
- eventual descuento o pérdida de venta;
- tiempo administrativo.
Si esos costos no se asignan al indicador de calidad, la empresa puede creer que está preparando pedidos barato cuando en realidad está trasladando costo hacia postventa y transporte.
Cómo saber si tu costo por pedido está mejorando de verdad
NKS miraría el indicador junto con cinco variables:
- Volumen: pedidos, líneas y unidades.
- Mix: tamaño y complejidad promedio.
- Productividad: output por hora.
- Calidad: errores, faltantes y retrabajos.
- Servicio: tiempo de ciclo y cumplimiento.
Si el costo baja pero aumentan errores o tiempos de preparación, la mejora puede ser ficticia.
Plan NKS para medirlo en 30 días
- Definir exactamente dónde empieza y termina “preparación”.
- Separar costos de picking, packing y materiales.
- Asignar supervisión, sistemas e infraestructura.
- Medir retrabajos y errores.
- Capturar pedidos, líneas y unidades.
- Segmentar eCommerce, locales y mayorista si conviven.
- Construir costo por pedido, línea y unidad.
- Relacionar costo con productividad y calidad.
- Identificar los cinco mayores drivers.
- Definir acciones y volver a medir.
Qué debería ver el dueño o gerente
| Indicador ejecutivo | Pregunta de gestión |
|---|---|
| Costo por pedido | ¿Cuánto consume cada orden de la estructura? |
| Costo por línea | ¿La complejidad está aumentando? |
| Productividad | ¿Cada hora produce más o menos? |
| Error de preparación | ¿Qué costo estamos generando fuera del depósito? |
| Tiempo de ciclo | ¿Podemos absorber más ventas? |
| Costo por canal | ¿Qué canal es operativamente más exigente? |
Conclusión
El costo por pedido no es un número aislado. Es una síntesis de layout, inventario, productividad, tecnología, calidad y complejidad comercial.
Fuentes y referencias
- APQC — Total cost to perform “operate warehousing” per sales order fulfilled.
- McKinsey — Reimagining the role of physical stores in an omnichannel distribution network.
- McKinsey — Achieving profitable online grocery order fulfillment.
Actualizado: septiembre de 2026. Los benchmarks externos son referencias metodológicas y sectoriales; no representan tarifas NKS ni objetivos universales para operaciones argentinas.
NKS puede construir la línea de base por pedido, línea y unidad, y separar productividad, calidad, materiales e infraestructura para encontrar los principales drivers.
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