La pregunta “¿cuánto debería costar la logística sobre la venta?” no tiene una única respuesta válida para todas las empresas. Pero sí existe una forma correcta de medirla, compararla y transformarla en una herramienta de gestión.
En retail, indumentaria y eCommerce, el costo logístico no debería analizarse solamente en pesos. Cuando las ventas cambian, mirar sólo el costo absoluto puede llevar a conclusiones equivocadas. Una métrica mucho más útil es:
El indicador permite saber si la operación está ganando o perdiendo eficiencia a medida que el negocio crece. McKinsey recomienda justamente utilizar ratios como el gasto logístico sobre ventas, y no sólo valores absolutos, para evitar interpretar como mejora una caída de costos causada simplemente por una caída de ventas.
¿Existe un porcentaje “correcto” de costo logístico?
No existe un porcentaje universal. La estructura depende del canal, tipo de producto, cantidad de locales, nivel de servicio, distribución geográfica, tamaño de pedido, devoluciones, infraestructura, modalidad propia o tercerizada y complejidad del inventario.
Como referencia internacional, APQC informa una mediana de 2,7% de los ingresos para el costo total de “logística y almacenamiento” en una muestra transversal de 4.081 compañías. APQC también publica una mediana de 0,83% de los ingresos para transporte sobre 1.456 compañías. Son benchmarks útiles como referencia, pero no reemplazan el análisis del modelo operativo de cada empresa.
Argentina 2026: el costo sube aunque la operación no cambie
En Argentina, además de la eficiencia interna, existe un segundo problema: la variación de precios de los insumos logísticos. El índice CEDOL–UTN acumuló hasta agosto de 2026 un incremento de 27,02% con transporte y de 25,38% sin transporte.
CEDOL aclara expresamente que su índice mide la variación de costos y que no debe tomarse como una medida estándar válida para todas las operaciones logísticas. Esa distinción es clave: el índice ayuda a entender cuánto se movieron los precios; el costo logístico sobre ventas ayuda a entender la eficiencia relativa de tu propia operación.
Qué debería incluir el costo logístico
Para comparar períodos, locales o unidades de negocio hay que definir siempre la misma “canasta” de costos. En una operación de retail típica conviene separar al menos:
- Depósito: alquiler, expensas, energía, seguridad y mantenimiento.
- Personal operativo: recepción, almacenamiento, picking, packing, expedición y supervisión.
- Transporte y distribución: flota propia, terceros, última milla y transferencias entre depósitos o tiendas.
- Materiales: embalajes, film, cajas, pallets y consumibles.
- Sistemas: WMS, TMS, handhelds, etiquetas, licencias e integraciones.
- Devoluciones y logística inversa.
- Errores e improductividades: reprocesos, pedidos mal preparados, segundas entregas, inventario no localizado y urgencias.
La última categoría suele ser la menos visible. Una compañía puede tener tarifas competitivas de transporte y, al mismo tiempo, una logística cara por baja productividad, errores, recorridos innecesarios o mala asignación de inventario.
El error de mirar únicamente el porcentaje total
Dos empresas pueden tener un costo logístico de 3% sobre ventas y encontrarse en situaciones completamente distintas.
Una puede estar invirtiendo en mejor servicio y soportando un canal eCommerce de alta exigencia. La otra puede tener exactamente el mismo porcentaje porque su depósito está saturado, el picking es lento y realiza demasiadas entregas urgentes.
Por eso NKS recomienda descomponer el indicador:
| Indicador | Qué responde |
|---|---|
| Costo logístico / ventas | ¿Cuánto consume la logística del negocio? |
| Costo de depósito / ventas | ¿Cuánto cuesta sostener la infraestructura operativa? |
| Costo de transporte / ventas | ¿Qué peso tiene distribución? |
| Costo por pedido | ¿Cuánto cuesta procesar una orden? |
| Costo por unidad | ¿Cuánto cuesta mover cada unidad? |
| Productividad de picking | ¿Cuánto produce cada hora operativa? |
| Fill Rate | ¿Qué porcentaje de la demanda puede abastecerse? |
| Exactitud de inventario | ¿El sistema refleja lo que realmente existe? |
¿Qué pasa cuando el porcentaje sube?
Antes de pedir un recorte general de gastos, conviene identificar la causa. El costo logístico sobre ventas puede subir porque:
- cayó la venta pero la estructura quedó fija;
- creció el eCommerce y aumentó la cantidad de pedidos pequeños;
- subieron transporte, energía, salarios o alquileres;
- creció el stock y el depósito perdió productividad;
- aumentaron las devoluciones;
- existen más movimientos entre locales;
- el mix cambió hacia productos de menor ticket;
- el picking requiere más horas por pedido;
- hay sobrestock en unos SKU y quiebres en otros;
- la empresa está pagando urgencias que el tablero no identifica como costo evitable.
Un punto porcentual puede cambiar mucho el margen
La magnitud del indicador se entiende mejor cuando se lleva a dinero. Si una compañía factura 10.000 millones y pasa de un costo logístico equivalente al 4% de ventas a 3%, la diferencia teórica es de 100 millones por cada punto porcentual.
Pero el objetivo no debe ser “bajar un punto” a cualquier costo. McKinsey documentó en un caso de retail no alimentario oportunidades de reducción de hasta un punto porcentual de ventas mediante un rediseño de Supply Chain acompañado por segmentación de producto y mejores políticas de inventario. El aprendizaje importante no es copiar ese resultado: es entender que el costo se modifica rediseñando el sistema, no simplemente negociando tarifas.
Cómo debería analizarlo el dueño o gerente general
Una revisión ejecutiva mensual debería responder cinco preguntas:
- ¿Cuánto representa la logística sobre la venta neta?
- ¿Subió por inflación de costos, por caída de ventas o por pérdida de productividad?
- ¿Qué componente explica el desvío?
- ¿El nivel de servicio mejoró o empeoró?
- ¿Qué acción concreta puede modificar el indicador durante los próximos 30–90 días?
Si el tablero no puede responderlas, el primer problema no es el porcentaje: es la falta de visibilidad.
Qué medir antes de fijar un objetivo
Antes de decidir que la logística “debería costar 2,5%”, NKS recomienda construir una línea de base que incluya:
- ventas netas sin IVA;
- costo logístico total con una definición estable;
- costo por canal;
- costo por pedido y por unidad;
- volumen de pedidos;
- tamaño promedio de pedido;
- porcentaje eCommerce;
- cantidad de locales;
- DIO y rotación;
- Fill Rate;
- exactitud de inventario;
- productividad de picking;
- OTIF;
- devoluciones y reprocesos.
Recién después tiene sentido comparar contra referencias externas o definir una meta interna.
Conclusión: no busques un número mágico
La pregunta correcta no es solamente “¿cuánto debería costar mi logística?”. Es:
Cuando esas cuatro variables están en el mismo tablero, el costo logístico deja de ser una línea contable y se transforma en una herramienta de gestión.
Fuentes y referencias
- APQC — Logistics and warehousing cost as a percentage of revenue.
- APQC — Total transportation cost as a percentage of revenue.
- CEDOL–UTN — Índice de Costos Logísticos, agosto 2026.
- CEDOL — Marco de referencia del Índice de Costos Logísticos.
- McKinsey — Optimizing the supply chain for an international nonfood retailer.
Actualizado: septiembre de 2026. Las referencias externas son benchmarks y datos de contexto. Los valores internos de NKS no constituyen garantías ni objetivos universales.
NKS puede relevar costo logístico sobre ventas, costo por pedido, inventarios, depósito, productividad y nivel de servicio para construir una línea de base comparable.
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